戦略が失敗する本当の理由②──「やめる設計」が存在しない
新しい戦略が発表された日、現場の仕事はひとつも減りません。
重点施策が増えます。 KPIが増えます。 会議が増えます。
しかし、時間も人も増えていません。
戦略が失敗する本当の理由①──「翻訳機能」が存在しないで述べた通り、戦略が動かない理由は「実行力不足」ではありません。抽象と具体をつなぐ”翻訳機能”が欠けているからです。
では、その翻訳工程において、最も欠落しやすいものは何でしょうか。
それが、「やめる設計」です。
戦略とは、やることを決めることではありません。やめる順番を決めることです。
戦略は”足し算”として誤解されている
多くの組織で、戦略は拡張として語られます。
新規市場への参入。新商品の投入。ブランド強化。DX推進。
それ自体は間違っていません。 問題は、それが常に”追加”として扱われることです。
新しい取り組みは評価されやすく、「何かを始めた」という事実は、前進の証明になります。
一方で、既存業務は当然のように残ります。
会議時間は増えません。人の集中力は有限です。業務の総量は減りません。
足し算の戦略は、組織の時間と注意力を静かに圧迫します。
そして現場は、限られた資源の中で「何とか回す」方向に調整を始めます。それが、戦略が”形だけ”実行されたように見える瞬間です。
再配分なき戦略は、実装されない
戦略とは、本来、資源配分の意思決定です。
資源とは何か。人員。予算。会議時間。そして、注意力です。
どこに集中させ、どこから引き上げるのか。
この再配分が明示されていない戦略は、抽象のままで止まります。
再配分には必ず、「止める」という行為が伴います。
あるプロジェクトを縮小する。あるレポートを廃止する。ある会議をやめる。
それを決めない限り、新しい施策は既存業務の上に積み重なるだけです。
抽象を具体に翻訳するとは、「何を止めるか」を明示することです。
それが示されない限り、現場は自己判断で優先順位をつけるしかありません。そしてその判断は、必ず部分最適に向かいます。
なぜ経営者は「やめる」を決められないのか
では、なぜ「やめる設計」は欠落するのでしょうか。
第一に、やめることは過去の意思決定の修正を意味します。
過去に力を入れてきた施策を停止することは、それが最適ではなかった可能性を認めることでもあります。
第二に、停止は短期的な数字を悪化させる可能性があります。
施策を止めれば、KPIは一時的に落ちます。説明責任が発生します。
第三に、忙しさは安心を生みます。
会議があり、施策が動き、タスクが増える。それは「動いている」という実感を与えます。停止は、その実感を奪います。
やめられないのは、勇気がないからではありません。やめる決断を支える構造が存在しないからです。
停止の基準がない。優先順位が言語化されていない。評価制度と連動していない。
その状態で「止めろ」と言われれば、誰もが躊躇するのは当然です。
だから戦略は増え続けます。そして組織は、集中力を失います。
やめる設計とは何か
やめる設計とは、単なる業務削減ではありません。
それは「優先順位の可視化」です。
戦略に本気で取り組むのであれば、同時に、停止順位を明文化しなければなりません。
何を最優先するのか。そして、それ以外の何を止めるのか。この二つは、常にセットです。
やめる設計には、いくつかの前提があります。
停止順位を言語化する
「重要度が低いものからやめる」では曖昧すぎます。
来四半期で停止する会議を三つ決める。廃止するレポートを明示する。
具体の対象を、固有名詞で挙げる。ここまで踏み込まなければ、再配分は起きません。
停止に期限を設ける
「いつか整理する」は整理されません。
停止日は、戦略と同時に決めます。開始日と同じくらい、終了日を重く扱います。
停止を評価制度に組み込む
やめることが評価されない組織では、誰も止めません。
停止は「怠慢」ではありません。資源の再配置です。
ここが制度に接続されて初めて、翻訳機能は完成します。
やめる設計が明文化された瞬間、戦略は初めて現場に届きます。
なぜならそれは、「何をやるか」ではなく、「何をやらなくていいか」を示すからです。
戦略は拡張ではありません。再配分です。
再配分とは、停止です。
停止を設計できない限り、戦略は動きません。
それは実行力の問題ではありません。構造の問題です。
組織の戦略を構造から見直しませんか？
新しい施策ばかりが増えて現場が疲弊している、やめる基準が曖昧なままになっている。 そのような状況から、戦略の翻訳機能を一緒に設計いたします。
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