「評価制度は、ちゃんと変えたんですけどね」

制度改定から数か月。等級を見直し、評価項目を整理し、説明会も実施した。

それでも現場の行動は変わらない。挑戦は増えないし、会話の質も変わらない。残るのは、静かな違和感だけ。

この現象は、珍しくありません。そしてこの問題も、制度の出来が悪いからではありません。

評価制度が機能しない理由は、ほぼ例外なく構造の問題です。

経営の現場を見ていると、「評価が行動につながらない組織」は、だいたい次の3パターンに収束します。

パターン①：評価対象の「行動」が定義されていない

最も多いのが、このケースです。

評価項目には、こんな言葉が並びます。

• 主体性
• 当事者意識
• 成長意欲
• チーム貢献

言葉としては、どれも正しい。しかし、行動に翻訳されていない。

• 何をすると「主体的」なのか
• どんな振る舞いが評価につながるのか
• 何をやめるとマイナスになるのか

これが定義されないまま評価だけが行われる。

結果、現場はこう理解します。

「結局、上司の印象次第だ」

この瞬間、評価制度は制度ではなくなります。これは評価ではなく、印象管理ゲームです。

パターン②：評価と意思決定が接続されていない

次に多いのが、この断絶型です。

評価は行われます。面談もあります。フィードバックも返されます。

しかし――

• 配置は変わらない
• 任される仕事も変わらない
• 権限も裁量も増えない

つまり、評価結果が経営判断に一切反映されていない。

この状態で現場が学ぶことは、極めてシンプルです。

「評価は儀式で、仕事は別物」

どれだけ高く評価されても、どれだけ低く評価されても、現実が変わらない。

これは制度設計の問題ではありません。評価と意思決定が切断されている構造の問題です。

パターン③：評価者が「何の代表者」か分からない

三つ目は、やや見えにくい構造です。

評価者（上司）は、何を基準に評価しているのか。

• 会社の方針なのか
• 部署の事情なのか
• 自分の美学なのか
• その場の空気なのか

これが曖昧なまま評価が行われると、評価はこう受け取られます。

「誰の価値観で判断されているのか分からない」

評価者が会社の代弁者なのか、個人の上司なのか、その立場が定義されていない。

結果、評価は納得も反発も生まない。ただ、消化されるだけになります。

評価制度が悪いのではなく、「前提構造」が壊れている

ここまでの3パターンに共通しているのは、誰かが怠けているわけでも、能力が足りないわけでもない、という点です。

• 行動が定義されていない
• 評価が意思決定につながらない
• 評価者の立場が不明確

このどれか一つでも欠けていれば、評価制度は「変えても何も起きない装置」になります。

多くの組織では、「評価制度をどう変えるか」が議論されます。

しかし本当は、どの構造で評価が止まっているのかが、まだ特定されていないだけです。

評価制度が機能していないのか。それとも、評価以前の構造が壊れているのか。

どのパターンに該当しているかを特定しない限り、制度を何度変えても、現場は静かなままです。

御社の評価は、どの構造で止まっているでしょうか。一度、現状を整理してみる必要があるかもしれません。

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組織の構造的問題について、現状を整理してみませんか。

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