前回は、なぜ優秀な社員ほど誤解するのか（現象編）について話しました。今回はその「原因」の話です。

原因はシンプルです。組織図のどこにも”翻訳する役割”が存在していない。

では、ここで次の疑問が浮かびます。

翻訳が必要なのは分かった。それなら、なぜ多くの組織にはその機能がないのか？

今回はこの問いに、感情論ではなく構造で答えます。

翻訳は「仕事として見えない」

翻訳という仕事の最大の特徴は、機能すればするほど「何も起きない」ことです。

• 誤解が生まれない
• 認識齟齬による手戻りがない
• 無駄な会議が増えない

つまり、成果はすべて「未然防止」です。

組織の評価制度は、基本的に加点方式です。売上、数字、達成率、成果物。

一方、翻訳は減点方式でしか測れません。

• 問題が起きなかった
• トラブルが発生しなかった

これは評価として非常に扱いづらい。結果、「誰がやっても同じ」「なくても回っている」と誤認されます。

ここで、翻訳は最初のハードルにぶつかります。仕事として”見えない”のです。

翻訳は「責任だけが重い」

次に、役割構造の問題があります。

翻訳者は、必然的に両側の情報を扱います。

• 経営側の意図・背景・優先順位
• 現場側の制約・文脈・感覚

この中間に立つことで、次の現象が起きやすくなります。

• 経営側から見ると「そんな言い方はしていない」
• 現場側から見ると「都合よく解釈している」

重要なのは、ここでの問題が人格や能力ではなく、ポジションの構造だという点です。

翻訳者は、

• 決定権を持たない
• 権限も限定的
• それでも誤解の責任だけが集中する

結果として、「誰もやりたがらない役割」になります。

これは「かわいそう」という話ではありません。合理的に見て、組織内で引き受けるインセンティブがないという事実です。

社長は「自分が翻訳できている」と思っている

もう一つ、構造的に避けられない問題があります。

それは、当事者は自分を翻訳者だと誤認しやすいという点です。

社長はこう考えます。

• ちゃんと説明している
• 何度も話している
• 伝えたつもりだ

しかし、実際に省略されているのは、

• 判断に至った背景
• 比較検討した選択肢
• 優先順位の理由

これらは、社長の頭の中では「自明」だからです。

翻訳とは、「分かっている人が、丁寧に話すこと」ではありません。

分かっていない人が、どこでつまずくかを前提に再構成することです。

当事者である社長が、この視点を完全に持つのは構造上困難です。

優秀な社員ほど、翻訳者になれない

ここで多くの組織が、別の誤解をします。

「優秀な社員に任せればいいのでは？」

結論から言うと、優秀さと翻訳能力は別物です。

優秀な社員は、

• 理解が早い
• 行間を補完できる
• 抽象的な指示でも動ける

だからこそ、

• なぜ他人が分からないのか分からない
• 説明を端折ってしまう
• 「これくらい分かるでしょ」が口癖になる

翻訳に必要なのは、理解力ではありません。

つまずきやすいポイントを、先回りして想像できる力です。

これは知性とは別のスキルであり、経験と視点の訓練が必要になります。

翻訳が「善意」に依存した瞬間、失敗は確定する

多くの組織では、最終的にこうなります。

• 気づいた人が補足する
• 忙しい誰かがついでにやる
• 場当たり的に調整する

一見、機能しているように見えますが、これはすべて善意による応急処置です。

善意には、致命的な欠陥があります。

• 忙しくなると消える
• 人が変わると引き継がれない
• 再現性がない

翻訳が「役割」ではなく「頑張り」になった瞬間、その組織では恒常的な誤解が発生し続けます。

翻訳機能が存在しないのは、怠慢ではない

ここまで見てきた通り、翻訳機能は組織が後回しにする条件をすべて満たしています。

• 見えない
• 評価できない
• 責任が重い
• 誰でもできそうに見える
• 善意に依存しがち

だから、多くの会社に存在しません。

これは経営者の怠慢でも、社員の能力不足でもありません。構造的に、そうなるようにできているのです。

次回予告

では、ここまで読んでこう思った方もいるはずです。

「もう社内でどうにかするのは無理なのでは？」

次回は、翻訳機能をどうやって”実装”するのか、その構造を分解します。

個人の頑張りではなく、感情論でもなく、設計の話をします。

続きは、次回で。

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